Meldung vom 24.04.2003

Logistikdienstleister - Vorreiter moderner Unternehmensführung?

Neuenstein, 24. April 2003. Wer moderne Unternehmensführung mit ihrer Anpassung an aktuelle Rahmenbedingungen gleichsetzt, kommt an dem Thema Europa nicht vorbei. Ob Ausrichtung der Geschäftsaktivitäten auf Europa, Schaffung einheitlicher Produkte und Betriebsprozesse oder Implementierung leistungsstarker IT-Strukturen: Insbesondere Logistikdienstleister haben sich den veränderten Rahmenbedingungen innerhalb Europas anzupassen, wollen sie ihre Wettbewerbsfähigkeit erhalten und als nachgeschaltete Dienstleistung von Industrie und Handel auf die Bedürfnisse ihrer Kunden reagieren.

Schaffung des europäischen Binnenmarkts 1993, europäische Integration, die Einführung des Euro und geplante EU-Osterweiterung: Die politischen wie auch wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich innerhalb des vergangenen Jahrzehnts in Europa dramatisch verändert . Die Folge: Verschärfter Wettbewerbs- und Kostendruck, Un-ternehmenskonzentrationen quer durch alle Branchen bei gleichzeitiger Konsolidierung. Industrie- und Handelsunternehmen arbeiten seit Jahren unter Hochdruck an der Re-strukturierung ihrer Supply Chains.

Kunden fordern mehr Qualität

Statt der bis dahin klar abgegrenzten Distributionsnetze, oftmals ausschließlich auf den nationalen Absatzmarkt ausgerichtet, ist heute eine länderübergreifende, europaweite Logistik gefragt. Darüber hinaus sind die Kundenanforderungen massiv gestiegen: Die Durchlaufzeiten von Waren sind um ein Vielfaches schneller geworden, statt Massenabnahme hat sich die Nachfrage immer stärker individualisiert und die Kundenansprüche hinsichtlich Servicegrad, Liefertreue und Transparenz der Prozesse sind enorm gewachsen. Gefordert sind Dienst- und Serviceleistungen in einheitlichen Qualitätsstandards, unabhängig von Zeit und Ort. Für die Paketlogistik bedeutet das: fest definierte Zustellzeiten in ganz Europa, möglichst niedrige Schadens- und Verlustquoten, eine transparente und zeitnah verfügbare Sendungsverfolgung sowie kunden- und Branchenspezifische Ser-viceleistungen rund ums Paket.

Wie aber diesen Anforderungen gerecht werden? Mittelständische Unternehmen sind aus eigener Kraft in der Regel nicht in der Lage, den europäischen Markt mit einem flächendeckenden Netz, der entsprechenden Infrastruktur und den notwendigen Dienstleistungen abzudecken. Ende der 90er Jahre erlebten insbesondere Kurier-, Express- und Paketdienste - kurz KEP - eine massive Fusions- und Konzentrationswelle. Die Unternehmensgeschichte der GLS Germany - ehemals German Parcel - ist für diese Entwicklung exemplarisch. Als Kooperation von 25 mittelständischen Spediteuren gegründet, innerhalb von zehn Jahren zum viertgrößten Paketdienst auf dem deutschen Markt avanciert, gelang die europäische Ausrichtung ausschließlich mit Hilfe eines starken, finanzkräftigen Gesellschafters - der britischen Post.

Konzern oder Kooperation?

Im Bereich Stückgut, Luft- und Seefracht sind neben Fusionen auch Joint Ventures (z.B. Rudolph und Hellmann, Geis und SDV) sowie länderübergreifende Kooperationen entstanden (z.B. die europaweit tätige Stückgutkooperation elix, die Luftfrachtkooperation Future oder die Seefrachtkooperation Group 99).

Doch ob Konzern oder Kooperation: Wichtig ist, dass Logistikunternehmen die europäischen Länder zuverlässig mit einem physisch stabilen Netz abdecken können. Bei der GLS ist der Aufbau eines sicheren Netzes gelungen, nachdem 1999 die bis dahin 25 mittelständischen Gesellschafter sämtliche Geschäftsanteile an Royal Mail veräußert haben und eine rasche Folge erfolgreicher Transaktionen möglich wurde. Heute hält die GLS - in der Regel mehrheitlich - die Anteile an 18 europäischen KEP-Unternehmen, in denen über 12.000 Mitarbeiter beschäftigt sind.

Derzeit arbeitet das System der GLS - sowie die Systeme der meisten europaweit tätigen Logistikdienstleister unabhängig von ihrer gesellschaftsrechtlichen Ausrichtung - Intensiv an der Integration und Harmonisierung der Prozesse: IT-Landschaften und operative Abläufe müssen in den einzelnen Ländern aufeinander abgestimmt werden; Produkte und das Branding europaweit einheitlich gestaltet werden; Strategie und Unternehmensausrichtung definiert und "gelebt" werden.

Seit dem 1. Oktober vergangenen Jahres wird bei der GLS ein europaweit einheitliches Branding in allen Landesgesellschaften eingeführt, seit rund einem Jahr die Harmonisierung der EDV-Landschaft in dem Projekt "Cross Border" massiv vorangetrieben und mit dem aktuellen Projekt "uniQuE" (unified Quality in Europe) ein europaweites Qualitätsmanagement-System angepeilt, das sämtliche Produkte und Prozesse qualitativ messbar macht. Und zwar nicht nur bis zu den National Interfaces - das sind die nationalen Schnittstellen innerhalb des GLS-Systems, über die sämtliche Im- und Exportpakete abgewickelt werden - sondern bis zum Abliefernachweis des Paketes in dem jeweiligen Land. Eine gewaltige Aufgabe, die in Teilschritten und der unternehmerischen Entwicklung angemessen bewältigt werden muss.

Wer nicht integriert, verliert!

Bei der Lösung von Integrationsaufgaben besteht die Gefahr, dass länder- oder unternehmensspezifische Einzelinteressen durchgesetzt werden und den Integrationsprozess verlangsamen. Eine Gefahr, der im Übrigen verstärkt Kooperationen ausgesetzt sind, beharren die einzelnen Partner doch oftmals auf ihre historisch gewachsenen Prozesse oder eigenen Unternehmensstrategien. Auf der anderen Seite müssen Europa-Unternehmen flexibel genug sein, um auf landes- und marktspezifische Gegebenheiten schnell und angemessen reagieren zu können. Hier fehlt oftmals den Konzernen die Wendigkeit, da die Unternehmensführung - anders als in mittelständischen Firmen - nicht mehr nah genug am Kunden dran ist und in ihren Entscheidungen behäbig und zu hierarchisch geworden ist.

Um die durchsetzende Kraft des Konzerns mit einer größtmöglichen Flexibilität vor Ort zu verbinden, ist die GLS mit dem "Mittelstandskonzern" völlig neue Wege der Unternehmensorganisation gegangen: Übergeordnete Aufgaben regelt die schlanke Holding in Amsterdam. Dazu gehören Unternehmensstrategie, das Ausbalancieren von Einzel- und Gruppeninteressen, die Zuteilung von Investitionskapital und die Lösung gruppenübergreifender Aufgaben wie IT, Qualitätsmanagement, Betriebsprozesse sowie Produktentwicklung. Die Landesgesellschaften können sich auf ihr Tagesgeschäft konzen-trieren, funktionieren wie mittelständische Betriebe, die ihre Kunden durch Ort- und Marktnähe bestens kennen und entsprechend reagieren können. Da die Geschäftsführer der Landesgesellschaften fest in die Entscheidungsstrukturen der GLS eingebunden sind, werden die Bedürfnisse einzelner Gesellschaften oder Regionen innerhalb der Gruppe berücksichtigt. Damit trägt die GLS einerseits der pluralistischen Ausprägung der europäischen Länder Rechnung und führt die Gesellschaftsgruppe andererseits zu einer tiefen Geschlossenheit.

Logistikdienstleister gehen innovative Wege

Eines ist sicher: Wer nicht europäisch handelt, wird in die regionale Nische verwiesen oder vom Markt verdrängt. Bei der Anpassung an die neuen Marktverhältnisse in Europa und den gewachsenen Kundenanforderungen haben Logistikdienstleister deshalb in den letzten zehn Jahres enorm viel geleistet. Ob Ausweitung und Absicherung der physischen Logistiknetze, Überwindung der unterschiedlichen Kulturen, Integration der betrieblichen Abläufe oder Harmonisierung der Leistungs- und Qualitätsstandards - die Unternehmen der Transport- und Logistikbranche haben auf die Herausforderungen unterschiedliche Antworten gefunden und arbeiten derzeit an der Vollendung ihrer Geschäftsausrichtung.

Wer moderne Unternehmensführung mit Anpassung an veränderte politische und wirtschaftliche Rahmenbedingungen gleichsetzt, kann der KEP- und Logistikbranche durchaus eine Vorreiterrolle zuschreiben. Welcher Weg in Richtung Europa besonders erfolgreich sein wird, muss sich in den nächsten Jahren jedoch erst noch zeigen.